【主题专访】:台湾医管模式本土化落地生根,持续绩效管理时代已到来!

2019-03-22 10:33:57

2004年,上海康程医院管理咨询有限公司(以下简称康程医管)在上海成立,作为率先进驻中国大陆医疗管理服务领域的公司,康程医管依靠着专业和踏实,在业内口碑响亮。

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绩效管理部门是康程医管规模最大的部门。其服务模式最大的特点是用方案教学加现场辅导授之以“渔”的模式,搭配康程自行开发的软件,使绩效方案完美落地。医院员工在这一过程中同时掌握了绩效方案的运作。目前康程医管绩效部门服务过的医院遍布全国各地,近30多家,其中90%是公立医院,公立三甲医院超过25%。


康程医管的价值观强调,他们不想做指手画脚的专家,而是在旁辅导解惑的老师。最终目的是培养医院员工拥有自主解决问题的能力,以便于在今后每年医院战略目标改变时对方案做相应调整,形成具有医院特色的绩效方案。中国医改在不断深化前行中,绩效改革也永远在路上。


多方位多角度本土化落地服务


Q:康程医管绩效管理部门大致的工作内容?

A:帮助医院解决几个问题。第一是如何调动员工的工作积极性;第二是如何合理解决公平性。医院是一个庞大的机构,包括很多科室很多人员,如何解决相互之间的比较和矛盾,合理分配奖金,实现利益公平。第三,实现多劳多得,优劳优得。医院有不同的科室,分成外科、内科和专科,各科医师在诊查与治疗各种复杂疾病时,所承担的风险都不一样。以上三个问题,是目前多数医院管理者的痛处,而我们的工作,就是用多年研发的绩效模型去帮助医院建构透明与相对公平、合理的绩效考评系统,实现医院的现代化管理。

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Q:康程医管绩效管理服务的模式是怎样的?有何特别之处?

A:康程医管绩效管理部门下又分2个部门,一是咨询部门,主要负责项目前期的沟通,了解医院需求,针对问题点,制定个性化方案辅导医院人员推动,最终落地结案。另一是技术部门,主要根据沟通好的方案进行软件开发,负责实施,确保项目可以信息化。在绩效管理服务方面的特色在于,首先,康程医管绩效管理软件是自己开发的,并且软件是根据已经沟通好的方案进行设计。也就是说方案为主,软件为辅。而其他医管公司通常是软件为主,方案为辅,或者方案、软件各不相干。也就是说,绩效方案无法做到真正的有效落地。其次,我们是用教的方式,指定医院员工跟着我们学习,员工学会后,可以自己处理,一劳永逸。但是其他医管公司大多是派人驻点在医院,这样的形式很容易导致医院把事情都推给医管公司派驻的技术员身上,而医院本身员工什么都不会。再者,很多其他医管公司不愿意投入资金进行软件开发,所以实际上只是把旧有的收减支模型做变形,但实际上医院的实际需求并没有得到解决,也无法体现绩效的公平性、合理性、信息化和透明性。而康程医管因为软件是自己开发的就不存在这个问题,开发的软件是以充分了解客户需求为前提,所以最终能够有效落地。


Q:康程医管绩效管理服务和其他医管公司相比较,优势体现在哪里?

A:第一,我们部门目前咨询的老师约一半来自于台湾,并且拥有台湾和中国大陆两地多年的绩效管理工作经验。


第二,我们不是照搬照抄台湾经验,而是根据中国大陆医院的实际需求进行修正,即我们的操作模型是已经本土化过的。2009年,我们给广州中山肿瘤医院设计的绩效管理方案,是康程医管绩效管理的第一个项目,效果显著,甚至出版了《绩效革命》一书。

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第三,我们用的是美国,也是目前中国大陆也认同的RBRVS的理论方式。这是世界上公认的衡量医生诊治时风险和复杂程度的一个很好的工具。


第四,我们提供软件。即把知识转成系统化软件化,这是很多其他医管公司没有办法做到的。


第五,我们的信息系统软件是自己开发的,它的特点是非常灵活,具有自定义功能。


第六、以方案为主软件为辅的服务模式,确保项目能够真正落地。


第七、我们能够提供多方位多角度的服务。比如我们做完一家医院的绩效管理项目,通常医院还会继续请我们帮他们辅导其他项目,比如做精细化管理、JCI认证辅导等等。相反,其他部门也会向医院推荐我们部门。我们公司就是一个大家庭,每个部门又各有专长。


Q:到目前为止,康程医管绩效管理部门在中国大陆服务过多少家医院?公立医院还是民营医院居多?大致的情况如何?

A:我们部门到目前共服务过近30多家医院。其中90%是公立医院,公立三甲医院目前超过25%,大部分是二级公立医院。民营医院2-3家。目前大陆医改政策持续深化,迫使公立医院急于转变。做绩效管理需要激发医院主要是医生们的积极性,酝酿期比较长。民营医院虽然也有政策压力,由于考虑到投入的费用、精力、时间等,通常他们会不断比价。


收减支存在盲点,好的绩效管理要做到5性


Q:医院进行绩效管理的必要性?

A:第一是国家的医疗体制改革政策的出台,要求提高医生的积极性。


第二是旧有的绩效管理制度存在盲点。收减支是收入减支出乘以一个百分比例。原本公立医院大都用收减支。这会碰到几个问题。首先“收入”的计算。当收入计算基础不合理时,将会诱导医生多开处方,造成患者看病贵的状况。其次是“支出”。现在很多医院成本分摊不合理。我们辅导医院时发现很多医院在做收减支的时候会把设备费用放入“支出”,可是对于一个科室,比如CT室,买一个昂贵的CT设备,不一定是科室主动提出,而是医院为了整体运行的需求要买,但以此绩效奖金方法计算,CT室每个月都要固定分摊仪器设备的财务成本。而这个财务成本,在我们现代化医院运营的财务归类上,专业术语叫不可控成本。那么如果用不可控成本去考核CT室医生,成本多了,支出变高,奖金自然就减少,他们的积极性就降低了。

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再者是“百分比”用一刀切,全院不管哪个科室的医生可能都是固定一个百分比。而一个外科医生,做手术的风险相对于内科医生诊查为高,结果大家都是一样的百分比,这显然不合理,降低外科医生的工作积极性。


Q:怎样才算是一个好的绩效管理方案?

A:要做到以下四点,第一是否解决医院员工积极性的问题。即多劳多得,优劳优得。第二个是公平性的问题;第三是要科学性,同时要有理论与数据的支持;第四是要及时性与透明性,使用信息化软件。


Q:关于“透明性”这点,康程医管的绩效管理方案具体是如何去体现的?

A:有一点我需要强调,就是原先公立医院通常是集权式管理,然而我们对医院做绩效管理时会引导医院做授权式管理。我们的绩效管理模型除了让医院,也会让科主任参与其中一起设计。比如以前收减支的绩效制度下,科主任只能被迫接受,医院给科主任多少就多少。到了科主任进行二次分配时,科主任也是自己说了算。然而新型的绩效管理模型,把所有的要素转化成工作量、系统化,所以科室内每个月每个人的工作情况变得一清二楚。科室内所有人可以共同讨论合理的二次分配方式。以前是上到下,现在是下到上可交流可讨论,有共识性的,这样的绩效管理模式可以说非常透明化。


Q:在多年的绩效管理辅导过程中,有什么典型案例吗?

A:江苏省肿瘤医院。在南京市,是一家三级医院。我们帮他们做了绩效管理之后,收效显著。医院的药品、材料等成本得到了很好控制,有效收入得到大幅度增长。有效收入即纯粹医生、护士实际劳务所创造的收入。


江苏省肿瘤医院作为康程医管绩效项目的一个示范点,同时是康程医管医管通线下项目的开设基地,医院员工会以经验分享的方式参与到医管通线下项目中。从康程医管客户的角度“现身说法”,是对于我们的专业性很有力的说明。


绩效只是一个枢纽,然而最重要的是在这过程当中,发现医院很多其他管理上的问题,我们叫倒逼管理。由于对我们的认同,他们和我们签订了第二期为期3年的辅导项目,进行除绩效管理以外的其他多方位的整体辅导。


我们现在很多客户都是这样,因为第一期合作愉快,继而和我们继续合作。


医改终局有待时间发酵,绩效改革永远在路上


Q:对比台湾,对于目前中国大陆医疗、医院绩效管理方面最直观的感受是什么?请预测一下大陆医疗未来改进的空间和速度?

A:第一大陆医生的收入和台湾医生相差大。这也是大陆加快医改的原因之一。第二是医疗水平方面。大陆有很好的医生,但是医生水平参差不齐。台湾医生专业训练非常全面严格,确保了医生总体水平较均衡。第三大陆硬件很好,甚至超过台湾,但是软件方面,主要是管理理念和方式相对落后,比如在绩效管理方面,大陆的住院医生是和主诊医生同样享有奖金。在台湾,住院医生只享有固定工资加一些夜班费。住院医生最主要是学技术,主诊医生也愿意将技术、自身所学教住院医生,而不会像大陆是教会了徒弟,饿死了师父。


大陆医疗未来如何主要还是要靠政策效应。台湾也是这样。台湾30年前也是80%都是公立医院,20%是民营医院。到目前是倒转,80%是民营医院,20%是公立医院。民营医院开了之后就倒逼公立医院改革。要公立医院改变,第一就是国家政策要求,第二就是市场机制的引入。台湾民营医院做的够好,所以很多公立医院被淘汰了。


大陆目前国家医改政策持续深入,市场机制却还不成熟。对于大多数民众来讲,看公立医院依然是品质保证。公立医院不缺患者。要随着医改的再推进,更多的社会资本引入医疗市场,经过5到10年的市场洗牌,才会逐见分晓。


可预见的是中国医疗行业发展速度会越来越快,但具体什么时候发酵,还有待时间证明。

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Q:医疗行业包含了公益性特质,康程医管在对医院进行绩效管理服务时是否融入这方面的内容?

A:不管是公立医院还是民营医院,公益性都是必须去承担的社会责任。然而,环境不断变化,想要做更多的公益活动,医院必须首先壮大自己。人总是要先解决生存,然后才要求品质生活。所以对于医院来说,就是要制定科学的绩效管理模式,提高管理效率,降低成本,增加有效收入。有了力量后,才谈得上做公益。打个比方,绩效管理在其间的作用,就是让穷人变成普通人再变成富人,进而帮助别人。


Q:有这样一种说法叫做“持续的绩效管理时代已经到来”,如何理解这句话?

A:目前中国大陆在不断的深化医疗体制改革。医改的首要目标是要改变公立医院医生的收入。药品“零加成”之后,医生收入减少,减少的部分势必要用其他方式弥补,这就涉及到绩效改革。


有一句话叫做“绩效改革永远在路上”,也就是说它一直在变化。以前的收减支一用就是十几年,绩效改革却不是。医院每年都会有不同的战略目标,比如一家医院今年的目标侧重是多收患者,而不是多问诊。所以针对不同情况,绩效管理方案要做相应调整。


我们辅导医院做绩效管理时都会一再强调,我们不仅是来帮你们搭建绩效管理系统,更是来教会你们怎么做。等项目结束后我们离开,接下来就要靠你们自己解决问题,自己掌握本领远比靠我们重要。我们会给医院灌输这个观念,这也是我们康程医管价值观的体现。


TIPS:受访人简介


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翁孝悌:上海康程医院管理咨询有限公司绩效管理部副总经理。台湾国立中正大学医疗信息管理硕士。具有近15年医院信息系统程序开发以及相关管理资历。主持的项目包括西安医学院第一附属医院绩效改革辅导;广东省清远市人民医院急诊信息系统改造、HIS系统精细化管理功能规划;江苏省武进人民医院急诊信息系统改造等。


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巫坤豪:上海康程医院管理咨询有限公司绩效管理部副总经理。台湾长庚大学医务管理研究所硕士。主持的项目包括山东大学第二医院绩效管理建置;西安第四军医大学西京医院成本核算项目建置;广州中山肿瘤医院绩效管理建置等。


版权声明:本文由汝爰原创,版权归上海康程医院管理咨询有限公司所有。未经上海康程医院管理咨询有限公司允许,不得转载。如需转载,请联系我们。

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